1.价值流映照理解游戏开发过程当中触及的所有步骤和活动，和它们之间的关系。
2、价值流图绘制出从游戏设计到终究产品发布的所有进程的流程图，以便辨认瓶颈和浪费。
3、消除等待时间减少在等待阶段的时间浪费，例如玩家等待更新、下载或安装游戏。
4、减少过度生产只生产必要的游戏内容，避免过度生产和存储本钱。
5.最小化库存量只保存必要的库存，并尽量提高库存周转率。
6、减少浪费辨认并消除没必要要的活动、进程或材料，以减少本钱和浪费。
7、延续改进定期审查游戏开发进程，寻觅可以改进的地方，并采取措施进行改进。
企业如何实行精益生产？
企业实施精益生产方式的推行步骤（实施精益生产是需要根据企业现场的实际情况而定制针对性的实施方案的，以下实行步骤仅供参考）
1、提高思想认识，强化组织领导
实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的和，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人；内容包括竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。
2、建立示范线，确定管理样板
在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。
3、加强现场的5S改善
实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。
4、绘制生产价值的流程图
在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。
5、以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象
①均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；
②减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；
③加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；
④按需生产，减少存货，消除库存的浪费；
⑤考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。
企业如何做到精益改善
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
工厂中的七大浪费
1、等待的浪费
主要因素表现为作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
2、搬运的浪费
主要因素表现为车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
3、不良品的浪费
主要因素表现为工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
4、动作的浪费
主要因素表现为生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
5、加工的浪费
主要因素表现为制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
6、库存的浪费
主要因素表现为管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
7、制造过多（早）的浪费
主要因素表现为管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
管理中浪费
1、等待的浪费
等待上级的指示。等待外部的回复。等待下级的汇报。等待生产现场的联系。
2、协调不利的浪费
工作进程的协调不利。领导指示的贯彻协调不利。信息传递的协调不利。ERP业务流程的协调不利
3、闲置的浪费
固定资产的闲置。职能的闲置或重叠。工作程序复杂化形成的闲置。人员的闲置。信息的闲置。
4、无序的浪费
职责不清造成的无序。业务能力低下造成的无序。有章不循造成的无序。业务流程的无序。
5、失职的浪费
在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核。
6、低效的浪费
工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
7、管理成本的浪费
计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。
扩展资料
精益生产管理原则
1、管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
2、建立无间断的作业流程以使问题浮现。
3、使用“后拉式制度”以避免生产过剩。
4、使工作负荷平均(平准化)。
5、建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。
6、职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
7、使用视觉控管，使问题无从隐藏。
8、使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。
9、栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工。
10、栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
11、重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善。
12、亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。
13、决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。
14、透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
参考资料来源百度百科-七大浪费
参考资料来源百度百科-精益生产
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？我们分别从以下三点进行论述
一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起我们提出两个问题“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。管理界有句名言“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。这样做的后果是什么呢？精益改善活动往往变成了一阵风的运动。管理大师德鲁克说“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢现在，让我们看一个案例两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？压缩生产周期？还是提高利润？提高效率是企业老板更关心还是员工更关心？提高利润是员工更关心还是老板更关心？答案肯定都不是员工。如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。由于订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗？从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工；员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化丰田生产方式创始人大野耐一先生说“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢？企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自和员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
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