"任务绩效和周边绩效"是人力资源管理中的两个重要概念。
1、 任务绩效是指员工在完成工作时所到达的成果，通常可以通过目标达成度、工作效力等指标来衡量。好的任务绩效可以提升员工的工作满意度，同时也能提高组织的效力和生产力。
2、 周边绩效是指员工在完成工作任务过程当中对其他团队成员或公司的贡献。这包括但不限于对团队协作、项目管理、客户服务等方面的支持。优秀的周边绩效能够增强员工的归属感，提高他们的虔诚度，并且有助于建立良好的公司文化。
工作绩效是什么
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
工作绩效的划分
鲍曼(Borman)等人在前人研究的基础之上，将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效两种。
1、任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。
2、周边绩效包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
工作绩效的影响因素
影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下P=F(SOME)
公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。
工作绩效的取决因素
工作绩效取决于七个因素目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。
1、目标是人们孜孜以求的新境界。
目标不同于要求。经理走进来宣布，公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之后前，它始终只是一个要求。
目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10％应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。
正式目标常常有别于真实目标。甲认为使生产率提高10％是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。乙也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。丙却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。
公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个问题的“公司希望我达到什么样的目标？”并且知道这不同于回答，“他们要我完成什么任务。”
2、标准
标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题"怎么才能知道自己的工作做好了？"
对这个问题最普遍的回答是“没人抱怨，我就算干得不错。”如果这就是标准（经常这样），就等于员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望有的标准大相径庭。
3、反馈
反馈的意思已经变成了“我想跟你说件事”，比如在“我想对你的工作表现做个反馈”这句话里所说的“反馈”。但反馈实际只有一个有用的意思它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。
比如，经理把助理叫去，说“我想就你的工作给你一些反馈。”接着说“他（她）写信不够快。”这是反馈吗？除经理答应过每封信都在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是。但如果他们未曾达成过这一标准，这次谈话就不是反馈，只能算作未来反馈的基础。
4、机会
人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是
没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量问题就抛到一边去了。
没有权利。全面质量管理？好极了，但如果头头信不过工人，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。
先别管员工有没有时间，但是如果没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力，想着“在给我的时间内，我能做成什么样？”
5、条件
人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下
在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此提高采购效率。
甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如，由于计算机系统使用不便，不得不花成千上万个小时去员工；而因为机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。
6、能力
必须先弄懂两件事。了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。要想让见效，接受后，员工应立即把所学用于工作。大多数人员了解这些原则，但许多经理人却不懂。
7、动机
训练员工产生工作激情很不容易。但时，有时还是可以改进激发积极性的方法。
提高工作绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。
等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构，陷于恶性循环员工不按组织要求的方法工作，于是就加强控制。员工不甘受控，因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。
奥尔沃思和海斯基提出了绩效的三因素模型包括:
任务绩效，周边绩效，适应性绩效。
任务绩效:
任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。
周边绩效:
周边绩效又称为关系绩效，是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
适应性绩效:
是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。
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