企业战略任务是企业为了实现其发展目标，根据外部环境和内部条件制定的计划和目标。它包括肯定企业的发展方向、确立企业的发展目标和制定具体的实行方案。
企业战略任务的设定应当斟酌企业的内外部环境，和企业的资源和能力。在肯定企业发展方向时，需要斟酌到市场趋势、竞争环境等因素；在确立发展目标时，需要斟酌到企业的长时间和短时间目标，并明确这些目标的具体指标；在制定实行方案时，需要斟酌到实行的时间表、投入的本钱等细节问题。
企业战略任务的完成对企业的成功相当重要。它可以帮助企业肯定发展方向，提高竞争力，增进企业的发展壮大。同时，它也能够帮助企业提高效力，下降本钱，增强企业的盈利能力。因此，企业必须重视并认真履行其战略任务，确保其顺利进行。
战略的根本任务是什么？
企业战略的任务就是要解决企业的根本问题，解决再生产良性循环问题，解决生产、消费和竞争之间的平衡问题。换言之，在更长的时间跨度内，在更大的空间范围内，解决“发展企业、成就顾客、超越对手”三者之间的平衡问题；或者，处理好企业、顾客与竞争者之间的动态关系，维持自身再生产的良性循环。
战略是一种维持企业再生产良性循环的状态。就像一个人一样，要想福寿康宁，靠的是智慧与境界，而不是谋略与计谋。有句话是这么说的机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。
企业战略的选择主要是在“产品经营、企业经营和产业经营”三种模式之间做出选择。从这个意义上说，企业的战略是一种经营模式的选择，没有太多的谋略可言。
很多人不把企业战略理解为使命愿景下的事业理论及经营模式，而是理解为竞争战略，理解为灵光一现的策略招数。殊不知，打败对手并不能确保自己长期活下来，更不能确保自己成长为一流的企业。
当年，卡西欧兄弟俩拿着计算器参与市场的竞争，他们大惊失色，因为满视野都是巨无霸的企业，有佳能、索尼、日立，还有夏普，等等。如何赢得竞争呢？经过深入的分析和观察，他们发现夏普用“变品种、变产量和变价格”的策略手段独占鳌头，获得了17%的市场份额。卡西欧兄弟以其人之道还治其人之身，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价，以200%的速度提高产量，迅速崛起，成为电子计算器市场的龙头老大。
卡西欧兄弟做的事情只能算是竞争策略，是产品经营模式下的竞争策略，就像财务策略、4P策略、人事策略一样，是做具体事情的策略。所有这些事情及策略，都必须统合到企业所选择的经营模式之下，统合到企业战略的根本任务之下。
如果没有经营模式的约束，只有利润最大化的要求，那么竞争策略就可能被理解为企业的战略，波特的《竞争战略》和《竞争优势》中的理论，就被很多人误解为是企业战略的理论，并把五种竞争力的分析，即五力模型，当作研究企业战略的工具。
尽管战略一词来自战争，但应用于商业活动领域绝非等于竞争战略。有人把商业活动理解为商战，认为商场如战场，这是一种误解。
商业活动领域的本质是创造而不是掠夺，是争夺市场而不是攻击对手，是竞合而不是消灭对手。企业被淘汰出局，直接原因应该是被顾客抛弃，而不是被对手攻击。这一点，商场不同于战场。商场如同竞技场或赛场，不可以直接攻击对手或打倒对手。即便是对抗赛，也必须按规则出牌。摈弃一切假冒伪劣、坑蒙拐骗。不遵守商道，不遵守商业规则，产业社会则永无宁日。
当我们说攻击竞争对手的薄弱环节，打断对手与顾客的联系，等等，通常是在套用军事术语，但与战争的场景完全不同。真实的商业场景是，发挥自己的长处，避免自己的短处，在对手忽略而顾客认为有价值的环节上形成自己的相对优势。退一万步说，商道强调的是成人达己，表达善意，己所不欲勿施于人。至少不损人利己，不为利己而作恶。
时代的文明进步，产业社会已经开始脱离丛林状态，企业战略不再是克敌制胜、你死我活的韬略或计谋，企业不能用粗暴的手段直接打击对手或消灭对手。
企业的战略理念必须改变，依靠价值创造能力及优异的市场表现赢得顾客的青睐，自立于产业社会之中，成为功能型的一环。
作为战略的根本任务，维持企业再生产的良性循环，除了产品经营模式之外，还有更好的模式，这就是企业经营模式与产业经营模式。
钱德勒的著作《看得见的手》系统地了美国大公司的成功经验，就是用管理这只看得见的手，去协调企业再生产的全过程，包括经销商与零售商，确保产品能够快速地通过分销与零售的各个环节，顺利到达消费者手中。
钱德勒以无可争辩的事实否定了经济学的两条基本原理，即规模经济与市场协调。他认为，企业能否成功，包括能否盈利，不在于规模，而在于速度，在于通过生产、流通、交换、消费各个环节的速度。而通过速度取决于通过能力，取决于管理协调能力，对经销商、零售商，乃至消费者的协调能力。
这就告诉我们，企业的可持续发展不能停留在产品的思维方式上，不能停留在产品与需求的关系上，不能停留在产品经营的模式上。要跳出见物不见人的思维，沿着企业再生产循环的路线，与上游供应商和下游经销商结成供求一体化的关系体系。在这里，不妨把这命名为企业经营模式。按照波特的说法，就是后向一体化战略与前向一体化战略。
现如今，产业社会的专业化分工越来越精细，分工之后的一体化变得越来越困难，即看不见的手越来越无能为力，所谓市场机制的失灵。维持企业再生产循环有赖于更高的战略形态，这就是产业经营模式。
有经济学家声称，21世纪将是跨国公司的时代，它们在全球经济范围内扮演产业价值链网络的组织者角色，构建起一个个的产业经营模式，维持着成员企业的再生产循环。
在日本，各大综合商社是产业价值链的组织者。它们依靠产业经营模式，构建起产业价值链的生态，维持着相关企业再生产的循环。可以说，产业经营模式是企业长寿的秘密，是百年企业隐而不宣的秘密。
公司战略是什么？
战略管理的任务是通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的，直至达到企业总目标。
战略管理的程序（内容）⑴明确战略思想；⑵分析外部环境和内部条件；⑶确定战略宗旨；⑷制定战略目标；⑸弄清战略重点；⑹制订战略对策；⑺进行综合平衡；⑻方案比较及战略评价。
（9）战略执行
为了有效执行企业制订的战略，一方面要
依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。（10）战略控制
战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家开展海外制造业务的决策。公司战略的任务主要包括选择企业经营范围，决定企业应该扩展哪种经营事业、应该限制哪种经营事业，合理配置资源，制定提高投资收益率的方法等。公司战略可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。
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