WBS任务分解法和甘特图分析法-wbs任务分解

有关任务分解结构的军事标准规定整个军事武器装备系统分为飞机、导弹、空间系统、船舶系统、地面车辆、电子装备、兵器等7大类。每类按需要再划分成若干个分系统（或层次），每个分系统又可再进行划分，直到分解成若干个既可合成又便于管理的元素为止。

每个分系统或元素都制定有各自的标准性能参数，据此制定研制进度计划和经费预算等。任务分解结构根据不同的系统管理需要分为概览性任务分解结构、型号管理性任务分解结构和合同厂商使用的任务分解结构。

做事有章法（六）精细执行

工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

1基本定义编辑

工

作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降

一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，

也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

2基本内容编辑

分解原则

1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；

2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；

3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。

二、任务分解的方法

1、采用树状结构进行分解；

2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。

三、任务分解的标准

1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；

2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。

在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。

创建要求

创建WBS时需要满足以下几点基本要求

1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

3、一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

5、应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

6、每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

7、WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

五、表示方式

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。

工作分解结构（分级的树型结构）

树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是

工作分解结构

很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。

分解方式

WBS的分解可以采用多种方式进行，包括

1、按产品的物理结构分解。

2、按产品或项目的功能分解。

3、按照实施过程分解。

4、按照项目的地域分布分解。

5、按照项目的各个目标分解。

6、按部门分解。

7、按职能分解。

3主要用途编辑

WBS具有4个主要用途

1、WBS是一个思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3、WBS是一个展现项目全貌，详

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细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4、WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以

防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立框架。帮助分析项目的最初风险。

4结构种类编辑

纲要结构

（SWBSSummaryWBS）纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只

工作分解结构

有上面的三级

第一级整个系统即防务装备项目，如飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。

第二级防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。

第三级从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。

项目结构

（PSWBS，ProjectSWBS）

项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。

合同结构

（CWBS，ContractWBS）

合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。

而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括

A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。

B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。

C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。

D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。

E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。

5工作包编辑

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点

1、工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

工作分解结构

2、工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

3、工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

4、工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。

5、工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作

包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。[编辑]

创建WBS的过程

创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是

1、得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。

2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3、分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。如果有必要，建立一个编号系统。其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

6使用编辑

对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来各个工作部分。WBS词典通常包括工作包、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(CodeofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。

实践经验

最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构

工作分解结构

强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。

分解作用

1．明确和准确说明项目的范围；

2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。

分解优点

（一）能够为工作定义提供更有效的控制。

一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则

1．通过设施的结构化分解来进行管理；

2．关注结果实现什么，而不是怎样实现；

3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；

4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；

5．采用一个简明的报告结构。

使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。

（二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。

WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果

工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去

完成工作。

（三）便于找到控制的最佳层次。

人们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。

（四）有助于限定风险。

在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。

项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。

（五）是信息沟通的基础。

大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包

工作分解结构

人

等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时

设想的项目环境会项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性[pp1]。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基

础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括业主、供应商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等。

（六）为系统综合与控制提供了有效手段。典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的。而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段。

在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础

上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，

并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。

例如许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。

7分解结构编辑

WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。 工作细目(WORK ITEM)，工作包(WORK PACKAGE)

WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则

◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。

◇根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性

◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层。

◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。

◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员作为独立的细目

◇确保能够进行进度和成本估算。

“小事成就大事，细节成就完美。”没有精细执行，再伟大的战略规划也无法落地为现实，再完美的工作方案也无法转化为成果。就一个中层管理者的角色定位而言，一般只有很少一部分工作是需要独自完成的，如少数关键性任务、少数专业性工作等。更多时候则是作为一个牵头人或者负责人，组织本部门甚至跨部门的员工共同去完成一项工作。当有很多不同年龄、不同经验、不同性格、不同能力的成员共同参与一项工作时，如何能够做到关注工作细节、保证各项工作达成预期目标？是否有一套能够有效跟进工作进度和质量、保证工作执行到位的科学方法呢？

1．保证工作完美执行的“任务分解法”

任务分解法，简称WBS法。WBS法一直广泛应用于项目管理中，它是把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

在管理中应用WBS法，就是把每一个工作目标分解为若干项任务，再把每一项任务分解为若干项具体的工作，继续把每一项工作分解为若干项具体的行为活动（即工作目标——工作任务——工作事项——行为活动），直到不能再分解为止。其核心意义就在于帮助管理者对实现工作目标过程中需要开展的每一项工作（包括工作成果、责任人、完成时间等）都做到心中有数，从而能够有条不紊地跟进、检查各项工作的完成进度和质量，及时发现存在的问题，杜绝工作漏项。通过保证过程的完美去实现完美的结果。

使用WBS法能够帮助管理者有效而全面地制定一项工作任务的具体实施方案。在使用WBS方法的过程中，管理者要把握以下几个关键点

（1）遵循“横向到边、纵向到底”的分解原则。横向到边即百分百原则，指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在工作范围之内的任何活动；纵向到底是指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检核及控制的目的。

（2）运用WBS分解的方法不是管理者个人闭门造车，而是由上至下或者由下至上的充分沟通，一对一交流，或者以小组讨论的方式，保证任务分解中涉及的所有责任人对各项活动非常清楚，对工作标准、工作成果、完成时间等要素达成共识。

（3）WBS分解完成的标准是活动结构清晰，集成了所有的行为活动，而且每一项行为活动都有明确的责任人，都有限期完成的时间节点，并包含了所有的里程碑事件或者监控点，有明确的工作交付成果。

（4）最后形成的WBS方案应该文档化，如果有必要，可建立编号系统，对每一项活动进行编号管理。

（5）针对一些大型复杂工作的WBS方案，为了简化方案，其最小单位的可交付成果不一定是不能再分解的行为活动，也可以是一个一个的“工作包”，工作包应该具有两个特点

工作包可以分配给唯一的一个部门或者另外一个项目经理进行计划和执行；

工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS方案。

WBS的表示方式有两种，一种是树形的层次结构图，简称“任务树”。另一种是首行缩进的表格表示方法，实际工作中普遍采用Excel表格表示。

当管理者运用任务分解法，对承担的项目或者工作制定出实施方案后，你的手中就好似掌握着一张工作任务全景地图，对工作如何推进、各个时间节点推进到哪一步、应该产生些什么成果等完全可以做到一清二楚。

2．“任务分解法”中的管理者角色

（1）在制定WBS方案前，管理者应该在以下几个方面做到心中有数

对需要达成的工作目标要非常明确。需要交付的工作成果是什么？工作成果的数量、质量要求是什么？完成各项成果的时间要求分别是什么？

对可利用的工作资源要非常清晰。参与此项工作的团队成员有多少？他们分别来自哪些部门或者专业领域？每个人的工作经验、工作能力如何？可利用的外部资源有哪些？完成此项工作的总体预算是多少？预算的构成比例分别是多少？

对工作的主要流程要非常清晰。要完成此项工作需要经过哪几个关键阶段？每个阶段的里程碑是什么？完成各阶段工作需要的关键技能是什么？

（2）在形成WBS方案过程中，管理者最重要的工作是与各个成员进行一对一的交流，或者召集小组会议，通过自下而上和自上而下的充分沟通，以保证团队所有成员对每一项工作及其交付标准达成充分的共识。

（3）在WBS方案制定后，管理者最重要的工作便是依据WBS方案，对方案中明确的每一项行为活动进行跟进、检查，把自己的关注点放在以下几个方面

各项工作是否依据时间进度按时完成。

各项工作是否达成交付标准。

对实施过程中的相关工作进行决策。

对部分缺乏工作经验的团队成员在实施过程给予方法指导。

对团队成员给予内外部的资源支持。

发现执行过程中出现的问题，对不适合的实施环节及时进行修正。

3．精细执行中的常见错误

错误一对工作流程考虑不全面，工作出现漏项。

导致这类错误的原因有两种，一种情况是管理者对整个工作缺乏全面系统的思考，遗漏了部分工作。另一种情况是对工作过程的某些细节欠考虑，遗漏了一些必要的工作环节。

错误二分工不明确，工作事项的具体负责人缺失。

这种失误会直接导致有些工作任务没有具体人员负责落实，或者出现多人负责的情况，结果却是没有人真正负责。

错误三时间节点不明确。工作事项没有明确的完成时间，或者是工作事项的因果关系错位而导致时间节点相互矛盾。

错误四工作成果或者工作标准不清晰。

无法对工作事项是否完成、工作目标是否达成进行判断。

错误五方案没有达成共识

实施方案没有在团队内部进行充分的讨论和沟通，并达成共识，导致工作无法有效地整体推进。一种情况是各项工作的具体负责人、完成时间及标志性成果未得到当事人的认可，导致其负责的工作无法达成预期目标。另一种情况是尽管团队成员个人所负责的部分已经做到非常明确，但是未在团队内部进行交流，导致需要团队成员互相配合的工作却无法协同，从而影响工作的整体进展。

错误六缺乏行动预案。

针对关键实施环节没有考虑行动预案，一旦过程中出现问题却没有替代解决方案，从而导致工作被迫中断甚至半途而废。