月度任务分解表是一种将大项目分解为小任务，以便更轻松地管理任务的工具。它可以包括每一个任务的名称、描写、优先级、负责人、截止日期等信息。
在创建月度任务分解表时，首先需要肯定要完成的大项目，并将其拆分为可管理的小任务。这些任务应具有明确的目标和期望结果，以便团队成员可以清楚地了解他们应当做甚么。
接下来，可使用电子表格或其他项目管理软件来创建月度任务分解表。这样可以方便地跟踪每一个任务的状态，和它们是不是按计划进行。
月度任务分解表还可以帮助团队成员更好地调和他们的工作。通过同享该表格，他们可以了解其他人的工作进度，从而更有效地分配资源和时间。
确保每一个任务都有一个具体的负责人，并定期检查任务的进度。如果发现任何问题或延误，应及时采取行动进行调剂，以确保项目的成功完成。
部门管理考核细则
绩效是一个包括行为、结果及态度的连续结构体。根据个体在组织中职责范围的大小，与其对应的绩效不同程度地包含了这三种因素。下文是部门绩效奖惩细则，欢迎阅读!
部门绩效奖惩细则一
市局机关各部门、直属机构、事业单位、社会团体
根据《无锡市工商局机关部门绩效考核管理和作风建设考核办法》考核结果运用中关于考核结果与市政府绩效奖励挂钩的要求，现就部门年度绩效考核奖励办法提出如下实施意见
一、奖励原则
实行机关部门绩效考核管理和作风建设考核结果与市政府绩效奖励挂钩，建立压力传导机制和以提升绩效为导向的分配激励机制，充分调动和激发部门和干部职工的工作热情和创新创优动力，打破平均主义的分配办法。
1.坚持绩效优先、兼顾公平的原则。 奖励性绩效考核奖金分配以年度工作任务和工作业绩作为主要依据，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向创新、创优工作业绩突出的部门和人员倾斜。
2.坚持公平、公正、公开的原则。绩效考核奖金在分配过程中实行阳光操作，奖励依据和结果在OA办公系统公示，全程接受广大干部职工监督。
二、奖励办法
(一)增发绩效考核奖金的情形
1.年度创新、创优工作获得市级考核认定并为全局加到分的，所在部门工作人员增发绩效考核奖金。其中，独立(自主)完成加分项目的，所在部门工作人员视加分情况增发20005000元;由牵头部门完成加分的，牵头部门工作人员视加分情况增发绩效考核奖金10003000元。
2.部门工作符合创新、创优条件，因申报限额未予申报的，所在部门工作人员可视情增发绩效考核奖金。
3.有其他符合增发绩效考核奖金项目的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。
(二)扣发绩效考核奖金的情形
1.部门工作扣分影响单位总成绩的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。
2.部门工作不到位被追责，有负面影响的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。
3.因工作人员发生重大违规违纪行为，影响单位考核成绩的，当事人全额扣发绩效考核奖金，所在部门领导扣发绩效考核奖金10003000元。
4.有其他扣发绩效考核奖金情形的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。
三、其他事项
市局领导按工作分工，按就高原则，参加分管部门绩效考核。
增发或扣发绩效考核奖在市财政核定奖励总量内先行发放或扣减，余额按比例、按人兑现奖励。具体增发或扣发绩效考核奖金数额由市局部门绩效考核小组向局长办公会提出建议，由局长办公会研究确定。
部门绩效奖惩细则二
为强化各街道、部门城市管理工作职责，进一步提高争先创优意识，根据《长沙市城市管理绩效考核办法》、《长沙市城市管理绩效评价操作细则》和《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》等文件精神，制订本奖惩细则。
一、奖惩对象
依据《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》统计排名，对街道城市管理月度绩效考核前三名及部门在市城市管理工作类别考核评价和区域评价排名第一的单位予以奖励;对排名位居末位的单位和人员视情予以通报、处罚和实施行政问责。
二、奖惩内容
(一) 对街道城市管理工作考核的奖励与处罚。
1. 全年综合排名前两名的街道推荐为全市城市管理工作红旗街道;3-7名为全区城市管理工作红旗街道;8-11名为全区城市管理工作合格街道，12-13名不参与年终评先。
2. 街道城市管理当月考核排名第一名奖励8万元，第二名奖励5万元，第三名奖励3万元。
3. 当月排名位居全区末位的街道，扣缴区对街道下拨经费3万元，由街道分管领导向区政府分管领导说明情况;年度内连续三次排名位居末位的街道，全区通报批评，由街道主要行政负责人和分管领导向区长说明情况，若因工作不作为，履职不到位，造成较大影响的，实施行政问责。
4. 城管执法中队干部责任心不强，与街道配合不好，造成街道城管工作被动，或对督查考核组下达的整改任务不按要求落实到位，街道或督查考核组可书面向区城管工作领导小组提出调整意见，由区城管工作领导小组向市城管执法局提出调整中队人事的建议。
(二)对环卫局、市政局、园林局、城管执法大队、治尘办的奖励与处罚。
1. 建立单位履职保证金制度。按照区财政每年下拨环卫、市政、园林、治尘办的部门维护经费总额和区城管执法大队工作经费总额的1.5%计提履职保证金，完成规定目标任务全额返还，未完成规定目标任务的按照本办法规定扣除;另提取1.5%用于调剂平衡未列入财政预算的其他临时性城市管理任务。
2. 当月在全市城市管理工作类别考评中排名第一的，履职保证金全额返还原单位，其中环卫局、市政局、园林局排名第一的，奖励8万元，城管执法大队、治尘办排名第一的，奖励5万元。当月区城市管理工作在市城区区域评价中排名第一的，奖励城管局8万元，奖励城管督查考核组5万元。如出现全市排名并列情况，则以并列单位个数折扣奖金数额。
3. 环卫、市政、园林、城管执法大队及治尘办当月成绩未进入全市前二名的，按当月考核得分，每差0.5分(对照全市第二名的得分计算，不足的按0.5分计算)，扣除当月履职保证金总额的8%，直到扣完为止。所扣保证金用于其他未列入财政预算的临时性城市管理任务。
4. 当月考核成绩排名全市倒数第一的，扣缴区对该单位下拨经费3万元，单位主要负责人向分管副区长说明情况;连续两个月考核成绩排名全市倒数第一的或季度总成绩排名全市倒数第一的，主要负责人向区长说明情况，单位写出书面检查。
(三) 对街道爱卫工作考核的奖励与处罚
1. 全年爱卫工作综合排名前两名的街道，推荐参评市爱卫工作先进单位;3-5名推荐参评区爱卫工作先进街道;6-10名为区爱卫工作合格街道，11-13名不参与年终评先。
2. 连续二个季度排名位居末位或列为全市最差的街道(局)，由单位行政负责人和分管领导向区政府分管领导说明情况并通报批评。因工作不负责，履职不到位，或被新闻媒体负面曝光，造成较大影响的，主要负责人向区长说明情况，实施行政问责。
三、奖金安排
严格实行收支两条线，城市管理绩效考核市对区下拨奖金全区统筹管理，区城市管理绩效考核奖励所需资金纳入区财政预算。月度考核奖励经费根据本细则制表，送区城管督查考核组负责人签署意见，报分管区长审批后发放。各单位所获奖金的70%用于城市管理维护和工作经费，30%用于奖励相关城市管理工作成绩突出人员。
本细则自2013年1月1日起实行。
部门绩效奖惩细则三
1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。
2.月度绩效考核
2. 1考核内容及权重
员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。
2.1.1重点工作
重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;
2.1.2事务性工作
事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;
2.1..3制度执行的考核内容制
制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。
2.2. 考核程序
2.2.1 绩效规划
2.2.1.1部门月度绩效规划会每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。
月度重点工作计划分解表月度
序号
工作内容
完成时间
本期阶段结果
责任人
要求及注意事项
2.2.1.2 拟定岗位绩效合约岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核;
2.2.1.3 沟通确认部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，是否明确、清晰，权重分配是否合理等;双方达成一致后，签字确认。
2.2.2. 跟踪与辅导
部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。
2.2.3工作评估
2.2.3.1 各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人;
2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。
2.2.4反馈
2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距;
2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。
2.3考核结果的计算与运用
2.3.1考核结果的产生
以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出
当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分
2.3.2 考核结果的运用
2.3.2.1 月度奖惩
A、90分<月度考核得分 < 95分，减发1-3%月浮动工资;
B、85分<月度考核得分90分，减发10%月浮动工资;
C、80分<月度考核得分85分，减发15%月浮动工资;
D、75分<月度考核得分80分，减发20%月浮动工资;
E、70分<月度考核总得分75分，减发30%月浮动工资;
F、65分<月度考核得分70分，减发50%月浮动工资;
G、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。
2.3.2.2 月度工作改进对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。
2.3.2.3 作为年终考核的依据。
3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容
工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。
员工年度综合绩效评价=工作业绩评价60% + 绩效行为评价40%
3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价
年度工作业绩评价 = (月度工作业绩评价)/12
3.2绩效行为的评价
绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为部门负责人0.5，其他有业务关联的同事0.4，自评0.1。
3.3 考核结果的应用考核结果的应用
年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。
4.加分说明
员工有符合月度绩效合约评价细则规定的行为，可获得加分奖励。
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销售目标管理的步骤
本篇内容整理来自“永澄老师”公众号，《月度目标制定方法详解》01-04
以下是月度目标制定六步法流程图V2.0@易仁永澄
六个步骤分别是
意义对上一个时间周期（月度）内的整体情况进行分析，有助于确定自己是否在目标方向上前行，助于更好制定本月度目标。
具体两个步骤
1.方法说明
领域工作、家庭、生活、身体等
话术这个月你对这个领域整体满意么？
客观化0-10进行打分，满意度为几分？
2.推荐工具
生命之花 or 九宫格
更高维度指的是比月度目标更高一级的时段目标。 比如月度目标、季度目标。
1.方法说明
打开更高维度（季度）目标体系；
判断每个目标推进情况、整体进度和自己是否满意
（做到心中有数，以确定接下来的状态）
2.推荐工具
日事清、甘特图、PGM网站
所有行动基于时间，任何目标都要考虑时间的资源。
（一）整体时间计算
可用天数*可用时间分析法 进行计算
然后计算每天的时间排布
最后计算出价值时间本月可用天数价值创造时间*
（二）全月情况预判
判断时间外，对自身情况和外部环境进行SWOT分析，主要是
自身状态情况 是否可以延续之前状态
外部环境情况 是否存在外部环境剧烈变化的可能，面对变化要调整预期
自身状态 调整优化、效率提升；积累的任务可能会带来焦虑情绪；放假期间效率下降
外部环境 假期等
（三）根据价值时间系数估算价值时间
时间的三种用法
消耗（用于保障）
浪费（不创造价值）
生产投资（让自己变得更好）
拟定一个价值时间系数，再判断自己可以真正用来投入创造的时间。
价值时间系数范围是（0-1），根据上周情况预估。
（四） 安排日程表的任务
神圣而不可侵犯的日程！！！（被他人占用的时间或日期，写入日程的任务就是确定的事项）
1.方法说明
确定日程找到日程--在日历工具上标注
2.推荐工具
实体的月历，手机自带日历app，日事清
本质是决策，即对过往发生的一切、未来可能的环境进行发展决策，以谋求更大的价值和利益。不同时长的目标制定，是对不同时长价值的分析和决策。
主要逻辑
选定任务→根据GROW模型&PORT模型 确定目标→里程碑成果→任务及安排计划
主要分为3个子环节
（一）确定本月重点任务
1.方法说明
对于“没有更高维度目标指导的”
满意度打分 --尽可能对中长期进行规划，否则不知道当下满意I的月目标是否真的满意。没有中长期目标容易陷入短期细节、难以分析出目标无法达成的原因。
对于“有更高维度目标指导”
完成前两个步骤后再考虑
2.推荐工具
月目标模板
脑图类工具或生命之花
（二）确定任务成果及时间
话术
工具
期待对对碰、SMART工具、RSQC模型
确定成果后，对任务所需投入时间进行估算，并写入预计时间内， 所有任务总用时不得超过全月的价值时间。
（三）任务分解
1.方法说明
基本知识点
2.推荐工具
笔记软件、PGM网站，根据“ 原则＞方法＞实例” 的原则要求进行整理和记录。
月度目标关注的是目标推进情况， 既关注月度目标达成情况、也关注季度木推进情况，制定时要考虑的关键问题是平衡问题。
当有很多想做事情，但时间不够用时，时间/精力/资源冲突的情况会明显出现。
期待增多的3个策略
整合策略
减法策略
平衡策略
1、确定目标。
包括年度、月度销售目标
具体分为 A、销售额目标指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。 B、销售费用率目标指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期销售额的比重，具体包括条码费、助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。 C、销售利润目标 D、其他目标
2、分解目标
分解步骤 第一步在规定的时间内分解 第二步逐级分解 举例 A、在规定的时间内。比如某快速消费品企业规定每月5日下午1730 前，营销总经理、区域经理必须将下月月度销售目标和费用目标分解到下属的区域经理、业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。 B、按照要求在规定的时间内分解。比如该公司要求每月9日下午1730前，将下属填好的下月《月度任务分解表》、或《目标责任书》、《月度网络拓展计划》、《月度宣传促销品申请表》、《区域月度费用计划表》、《区域促销实施方案》进行认真审核，并上报销售管理部。 分解五要点 第一.分解目标要高于下达的目标。 第二.保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。 第三.便于控制管理。 第四.分解到每一天。 第五.目标要进行日点检。
3、签订目标责任书
A、在规定的时间内完成。举例，某企业每年12月31日前，销售管理部确定各区域的年度、季度销售目标和费用率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。 B、销售目标要进行具体确认。举例某企业每季度第三个月5日前，由省部和直属区域经理向销售管理部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通与调整，由营销总经理审核、总经理审批。 C、目标责任书签署。举例某企业每季度第三个月末，由区域经理签署季度销售目标责任书，并经销售管理部经理确认，由营销总经理签字生效。
4、审核、审批目标
A、限定目标分解表等报表时间。比如某企业要求区域经理的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100元，由销售管理部做出书面处理决定，由财务部从其下月工资中直接扣罚。 B、按照标准上报报表。比如某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。 C、审批时限。比如某企业要求销售管理部于每月11日下午1730前，完成对各区域上报的下月目标分解计划、费用分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月14日下午1730前完成审批。 D、销售目标内部要求。比如某企业要求销售管理部于每月15日下午1730，必须将审批后的下月《区域月度费用计划表》回传至各区域，同时将各区域的下月《月度任务分解表》送财务部，作为核算各区域绩效奖金的依据。
5、评估检讨目标
A、销售目标进度上报。比如，某企业要求各区域经理必须于每周一下午1730前填写本区域的上周《销售周报》，并上报至销售管理部。 B、销售目标报告。比如，某企业要求各区域经理必须于每月7日下午1730前填写本区域上月度的《销售月度报告》、《区域月度费用实际执行情况报告》和《本月新增零售终端报告》，并上报至销售管理部。 C、达成率统计。财务部于每月5日前1730前，完成对各区域上月的销售额目标完成率和累计销售费用率数据的汇总统计。 D、财务检核。比如某企业要求财务部于次月6日下午1730前确认上月销售额目标完成率未达标和累计销售费用额度超标的区域名单，标明其目标完成率和销售费用率，并传至销售管理部。 E、销售目标评估。比如某企业销售管理部根据财务提供的销售数据和区域经理上报的报告，对区域的上月目标完成情况进行评估，如果各区域上月所辖经销商某品项实际库存严重超出规定的库存限额，则库存超出部分不计入区域上月的销售额。
6、考核目标
A、达成率考核。比如某企业规定销售目标完成率未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，则予以免职。 B、费用率考核。比如某企业规定累计销售费用超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，则予以免职。 C、销售目标完成率超标考核比如，某企业规定如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。 D、销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计销售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。 E、销售管理部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。 F、财务部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。
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