好的，以下是关于“班组管理七大任务”的详细介绍
1、 班组建设这是对班组的基本组织和管理工作进行计划、指点、监督和控制。
2、 组织生产包括计划、布置、调和、指挥和检查生产活动的各个环节。
3、 通过和，提高员工的技术水平和服务质量。
4、 工作分配根据工作性质和员工的能力，公道安排工作任务和工作量。
5. 延续改进通过改进工艺流程、提高装备性能等方式，提高工作效力和产品质量。
6、 安全管理保证工作环境的安全，并对员工进行安全和。
7、 本钱控制通过对材料消耗、能源使用等进行监控，下降生产本钱。
如何当好工作上的班组长心得
第一部分班组长角色定位
引论一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜
一只绵羊带领一群狮子的团队
1、班组长释义及其特点
2、兵头将尾与金字塔
3、班组长如何防止角色错位
4、班组长必须具备的三大能力
5、班组长的职责和权限
6、班组长肩负的重要使命和作用
7、班组长如何树立自己的威信
8、怎样做一名合格的班组长
9、优秀班组长工作模式和标准
10、典型班组长应如何进行改造
11、问题班组长与优秀班组长的差异分析
12、新上任班组长应如何进行角色转变
案例分析班组长资源综合整治与效能分析
第二部分打造一流班组职业理念
引论品格第一
1、现代企业对管理者的基本要求
2、能完成100%，绝不只完成99%
3、人才评价标准与人才坐标系
案例分析声东击西鉴才法
4、如何充分发挥员工的工作潜能
现场游戏挑战极限
5、班组长必须修炼的十大职业操守
6、爱岗敬业的两大前提条件
7、服从是一种美德
8、忠诚是无价之宝
9、不信任是最大的成本
10、求真务实是立企之本
11、勤奋比黄金更珍贵
12、责任可以让你变得坚不可摧
13、成功的关键是情商还是智商
14、理解与换位思考
15、危机意识与惯性衍变
案例分析青蛙效应
第三部分车间班组现场管理
引论1%的细节失误=100%的失败
案例故事一屋不扫，何以扫天下
1、现场管理的含义、对象和范围
2、车间现场问题案例分析与讨论
3、规范的车间现场学习与借鉴
4、车间现场优化的十大标志
5、执行力与现场管理水平提升的密切关系
6、5S推行的要领和态度
7、成功推行5S的常用方法
案例分析价值分析法、吉尼斯法、团队作战法等
讨论员工因为什么而工作？
8、如何在车间开展区域规划和定置管理
9、车间三定管理、目视管理、颜色管理等案例剖析
10、如何落实和开展白手套现场检查法案例模拟
11、如何做好现场设备仪器的日常点检和维护
12、闲置设备、工夹具及模具应如何管理
13、如何做好车间班组的安全管理工作
案例分析海尔现场管理模式OEC
第四部分班组人员管理
引论没有不好的士兵，只有无能的将军
1、价值分析及其与的区别
2、需求分析与差异性
3、多品种小批量生产方式下的多能工
4、成人的特点及其应对术
案例分析现场OJT法、教练法
5、班组长如何进行有效沟通
6、沟通的技巧与说服别人的艺术
7、怎样与上、下、平级进行沟通
现场游戏沟通的双向性
8、激励的基本理论与原则
9、如何通过激励提高员工士气
10、批评和表扬员工的技巧
11、授权的意义与障碍
12、班组长如何通过授权提高工作效率
13、班组长如何处置跟你唱对台戏的员工
14、如何批评性格暴躁的员工
15、如何引导性格孤僻员工
16、如何处置总找借口搪塞的员工
17、如何正确引导独生子女员工
18、如何在班组内创造愉快的工作氛围
案例分析班组如何预防和处理员工冲突
第五部分班组日常管理
引论日事日毕，日清日高
1、高效早会与案例模拟
2、如何做好周/日生产计划
3、5M1E班前工作确认法
4、流水线管理特点与技巧
5、标准工时的测算与定员定额
6、如何有效地处理工序瓶颈
7、产能、效率、稼动率、物耗的计算
案例分析班组日产效率分析
8、如何提高产线综合效率
9、产线平衡分析与生产最优化
10、如何进行切换线管理
11、 如何做好交接班管理
12、 班后三大重要报告品质/成本/效率
案例分析班组长如何应对急单、插单、订单变更
第六部分班组材料及成本管理
引论库存是万恶之源
1、车间现场七种典型浪费分析与改进
2、如何对物料实施ABC分类管理
3、如何控制领料关减少备品、备件浪费
4、如何正确地处理车间过剩余料
5、车间现场呆滞料、废料如何管理
6、如何处理现场不良物料
7、班组现场如何对待特采作业
8、如何做好现场在制物料盘点工作
9、车间成本控制的四大方向
10、如何强化员工的成本意识？
案例分析班组降低成本之路
第七部分时间管理
引论时间是人生最宝贵的资产
案例分析为什么要进行时间管理
1、时间管理释义及其四大特点
2、时间管理的四大时间观念
3、班组浪费时间的十大误区
4、班组长时间管理的四大方法
案例分析黄金法则、ABC法、四象限法、日程表法等
5、班组长如何树立正确的时间价值观
6、怎样减少工作中的“救火”现象
7、凡事预则立，不预则废
8、班组长活用时间五招
9、如何处理效率与效能
10、怎样用金钱来换时间
11、如何通过宏微观时间分析提高绩效
案例分析班组长某日工作现状分析
第八部分班组现场质量控制
引论品质=90%的意识+10%的知识
1、质量释义及其正确的质量观
2、首检、巡检及首检适应的范围
3、如何利用自检、互检、专检进行交叉管理
4、质量管理的三不原则与连座法
5、班组长如何利用5M1E质量分析法
6、现场5W1H质量改进法的运用
7、班组长如何运用脑力风暴法解决质量问题
8、班组长如何理解PDCA戴明环的精髓
9、QC统计方法的基本程序
10、QC七大手法的应用指南及其案例分析
11、班组长如何预防不合格的产生
12、班组长如何做好切换线品质控制
13、班组长如何做好现场不合格品管理
14、如何将颜色管理巧妙应用于现场质量控制
15、班组长如何提高所属员工的质量意识
案例分析品质异常追溯处理
第九部分团队建设
引论人是团队唯一“动态”的资源
案例故事蚂蚁与蟒蛇的故事、混泥土的故事
1、团队释义及其与群体的区别？
2、为什么要组建团队
案例故事大雁群飞的故事
3、 班组如何迈过打造高效的四个阶段
4、班组如何进行制度建设
5、如何营造“有执行力”的班组文化
6、如何打造团队精神形成超强凝聚力
现场游戏齐放竹竿游戏
7、建设成功团队需注意哪些事项
8、衡量团队有效性的三大标准
9、三分战略七分执行
10、打造班组执行力的三大核心流程
11、如何提高班组成员的执行力
企业基层管理人员的职责？有专业的资料吗？详细？
1、负责本车间生产和产品质量工作，传达贯彻执行公司的有关计划、指令、决议，组织有关人员定期讨论车间生产及重点问题。
2、根据公司下达的各项任务，具体编制班组或个人的(月份)作业计划，全面推行经济责任制，搞好劳动组织和定员、定额管理。
3、认真搞好车间经济责任制，坚持责、权、利三者结合和按劳分配原则，不断修订完善车间考核奖惩办法，调动一切积极因素，推动各项生产任务的完成贯彻执行各项技术标准和公司质量方针，对车间产品质量品种、规格、生产进度全面负责。
4、定期召开质量分析会，组织对质量问题攻关，不断提高产品质量。结合车间实际，制订措施加强工艺质量控制，以保证质量目标的实施。
5、拟定本车间对职工进行质量管理和技术业务计划，并组织实施，以提高职工技术素质。做好班组骨干的选拔、，关心职工生活，不断改善劳动条件。
6、加强对劳动的管理，根据生产任务的变化，及时调整劳动组织，合理安排劳动力，认真搞好时定额管理，不断提高劳动生产率。
7、认真搞好以岗位责任制为中心的各项管理，抓好班组管理的基础工作，动员群众参加民主管理，不断提高车间管理水平。
基层管理者在制造业叫班组长；在商业流通业叫店长或班组长；在公司叫业务部长等等。
转载以下资料供参考
基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者应具备的能力“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。既然基层管理者扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力过硬的业务能力因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。亲和力既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”1）尊重的心基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。
2）关心的心基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3）体恤的心既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。团队建设能力层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。领导力基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于1）管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
2）管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。
3）管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。与上司相处的能力授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
1）让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，第一是尊重，第二避免滋生出太多的想法，如想抢位、在暗中捣乱、轻视等等。
2）征询上司的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。 生产车间班组长岗位职责
1. 认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。
2. 贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。
3. 合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。
4. 搞好现场管理，推进“5S”进程。
5. 作好本车间劳动纪律的考核与管理。
6. 负责本车间的生产统计工作心。
7. 根据生产计划提出材料需用计划报供应部。
8. 协助企管部作好盘点工作。
9. 对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。
10. 认真完成公司或部门安排的其它临时工作。 班组长在公司的成长的过程中起到很关键的作用,他们直接与一线员工接触,而广大的一线员工是公司生存的基础,班组长能带动和管理员工，首先是必须选中班组长，调动积极性，积极性要从物质上、精神上、待遇上、发展空间上给予倾斜，同时要建立符合企业发展的规章制度，同时不同的企业要根据不同的企业文化去探索！综观世界500强企业，无一不对一线员工重视的，但很多公司高层却忽视了这一点。
基层管理
以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，
1、能力强，有威信。
2、品德好，乐助人。
3、能吃苦，做榜样。
4、有铁杆（骨干），能呼应。
5.善沟通，互信任。
当然还有常规的基层管理要领1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和。 6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。评论(1)|2
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